JetSmart advierte fallas en la designación de espacios en los aeropuertos: “El número de rutas va a depender de la capacidad operativa que nos asignen”

El pasado 14 de marzo, JetSmart —la aerolínea de bajo costo— cumplió un año de su operación en Colombia. Aterrizó en el país, tras el descalabro financiero de Viva Air y Ultra Air, que significó su liquidación y salida del mercado, dejando vacío el servicio de este modelo en la oferta aérea colombiana.

De hecho, para su entrada a Colombia, JetSmart consideró en su momento la compra de alguno de esos activos en problemas —Viva o Ultra—, pero ninguna de las operaciones se concretó. Entonces, decidió entrar de cero al mercado nacional, tal como lo había hecho en Chile, Perú y Argentina. La aerolínea hace parte de la organización Índigo Partners, a la que pertenecen otras empresas que operan bajo el modelo de bajo costo, como American Frontier Airlines, de Estados Unidos; la mexicana, Volaris; la europea Wizz Air, la filipina Cebu Pacific y la canadiense Lynx.

Su proceso en Colombia inició a finales de 2022, cuando participó en las audiencias públicas para cubrir rutas nacionales en un contexto que —recuerda Estuardo Ortiz, presidente de JetSmart, en diálogo con SEMANA— marcaba un incremento importante en los precios de los tiquetes para los viajeros, con un nivel de competencia menor al que había tenido el país por más de una década y con la ausencia del modelo de bajo costo en Colombia, siendo el tercer mercado más importante de pasajeros de toda Latinoamérica. “Era realmente increíble ver que el mercado no tuviera un solo jugador de low cost, que en el mundo sigue siendo todavía el modelo más crecimiento”, señala.

De acuerdo con Ortiz, en este primer año de operaciones en Colombia, JetSmart ha transportado 3,2 millones de pasajeros, lo que califica como un récord en el volumen en el inicio de cualquiera de las operaciones domésticas en Suramérica. Opera con ocho naves y, dijo, ya cuenta con el 10 % de participación de mercado. Y entregó un dato revelador: el 38 % de los pasajeros que volaron este año —el inicio de las operaciones de JetSmart— lo hicieron por primera vez. “Es realmente muy alto. Es normal ver en la Argentina o en Chile o en Perú, números del 20 al 25 %. Es decir, es más de un millón de pasajeros que estaban yéndose en bus o que quizá no habían viajado. Sin duda, se está democratizando el viaje aéreo. La gente en Colombia conoce el modelo y ya sabe cómo funciona. Creo que es una tierra fértil. Colombia tiene 0,8 viajes per cápita por año; comparativamente, Brasil tiene 0,6, pero Chile tiene uno y España 4,5”, explica Ortiz, al dimensionar el potencial de crecimiento, pero aclara que, para él, más importante que participación de mercado “es estimulación de mercado”.

“Cuando iniciamos, hace un año, la visión clara que teníamos era traer de vuelta a modelo de low cost a Colombia, impactar positivamente la conectividad, volver a estimular el mercado y acceder realmente a darle a la oferta que por mucho tiempo el país ya había tenido, con el desafío de que existía el precedente no tan lejano de dos líneas aéreas que habían dejado de operar en el país”, asegura Ortiz.

En sus operaciones en la región, JetSmart movilizó el último año 11 millones de pasajeros, siendo —a juicio de Ortiz— la aerolínea de mayor crecimiento en Suramérica. “En el cuarto trimestre crecimos 50 %, contra el mismo periodo de 2023, y 65 % solo en diciembre frente al mismo mes del año inmediatamente anterior. 2024 marcó un hito importante con el inicio de la operación doméstica en Colombia. Es una aerolínea más grande, mucho más consolidada. Este año esperamos llegar a 50 aeronaves, diversificada en 80 rutas; 20 internacionales, 60 domésticas, donde operamos los mercados internos de Perú, Chile, Argentina y Colombia”, agrega Ortiz.

Para el ejecutivo, las perspectivas para 2025 son “muy interesantes”, pues como explica después de un año de operación nacional, la aerolínea puede empezar a operar internacional desde Colombia, aunque ya vuela a los mercados en los que tiene operación como Chile y Perú, pero ahora el objetivo es mirar hacia el norte: Estados Unidos, Centroamérica, México y el Caribe, gracias a la posición geográfica de Colombia, aunque todavía no han definido qué destinos cubrirán.

“Si bien es cierto, volamos hoy en día a rutas internacionales conectando de Colombia hacia el sur, no lo hacemos hacia el norte. Esos vuelos se van a tener que originar de JetSmart Colombia. Podemos ingresar a un mercado en el que hemos estado ausentes, que si bien es cierto hay más competencia, abre una puerta muy interesante para el año dos de JetSmart en Colombia”, explica Ortiz, en una operación que podría iniciar en el tercer trimestre de este año, dependiendo de los comportamientos en los periodos de verano de este año.

Los retos y preocupaciones

Uno de los sectores más afectados por la pandemia fue el aéreo: las aeronaves quedaron en tierra y las operaciones paralizadas, pasando una dura cuenta de cobro a las aerolíneas y dejando una profunda cicatriz. “Las heridas no se cerraron con la pandemia, por ejemplo, aún hay un impacto a nivel de la que ha sido la cadena de suministros que no se ha recuperado todavía. Y a nivel financiero fue muy duro: 14 líneas aéreas dejaron de operar en Sudamérica, abriéndose un proceso de consolidación”, explica Ortiz.

Dentro de los planes de JetSmart para este nuevo año de operaciones está consolidar la operación del Puente Aéreo en Bogotá, y darle más escala, al igual que a la base en Medellín, que se abrió el año pasado.

¿Qué significa darle escala? “Hoy en día tenemos básicamente cuatro aviones en uno y cuatro aviones en otro. A mí me gustaría tener diez aviones en cada una. Eso creo que es la forma eficiente de crecer. ¿Por qué no lo estamos haciendo tan rápido? Creo que hay un tema de infraestructura de plataforma, espacio terrestre para poner las aeronaves, que en el aeropuerto de El Dorado hemos venido logrando encontrar soluciones con el concesionario, especialmente por la utilización de la terminal 2, pero ya estamos nuevamente llegando a saturación. Y en Medellín, es un factor limitante. Pero lo principal, son los benditos slots (espacio de tiempo específico asignado a una aerolínea para que realice operaciones de despegue o aterrizaje en un aeropuerto determinado)”, advierte el presidente de JetSmart.

Y explica que, en ciertas franjas horarias, por ejemplo, entre las 7 y 8 de la noche en El Dorado, JetSmart tiene apenas el 2 % de los slots. “Prácticamente, no estamos. Entre las 7 y 8 de la mañana, similar, que son los horarios más demandados en Colombia. Asignar slots es asignar cuotas de mercado. No podemos poner más aviones, no podemos poner más vuelos. Entonces, la perspectiva, la veo superpositiva, porque el consumidor colombiano quiere viajar, quiere conectarse, quiere pagar menos, pero necesitamos una mejor asignación de la capacidad que consigue la competencia”, asegura.

Ortiz explica que JetSmart en sus operaciones en total en la región tiene hoy 44 aeronaves y firmados con Airbus 80 aviones más, para un total de 124 aeronaves, cuyo valor por cada una se acerca a los 60 millones de dólares, pero otras aeronaves pueden aumentar hasta 80 millones de dólares.

“Es el proyecto más ambicioso de aviación de Sudamérica por mucho. Y Colombia tiene que ser parte crucial de ese crecimiento”, dice, y señala que hoy tiene 17 rutas y puede llegar a 40, “aunque no tenemos dónde poner las aeronaves. No se puede seguir creciendo sin cambiar la forma en que se asigna la capacidad para que exista un mínimo de competencia y la gente pueda poder escoger entre tres líneas aéreas y no solo dos. Eso cambia enormemente el ánimo competitivo”.

Ya solicitó rutas desde el punto de vista regulatorio y hay interés comercial en destinos como Barranquilla, Neiva, Valledupar, Montería y ya abrió la ruta Bogotá-Cali. “Hay una oportunidad muy importante para seguir sumando, no se trata de sacar pasajeros a los competidores, es que más pasajeros puedan viajar. Entonces, el número de rutas va a depender en gran medida de la capacidad operativa que nos asignen a los aeropuertos. Por increíble que parezca, esa es la realidad”. Y agrega: “Nosotros seguimos creyendo y vamos a seguir invirtiendo en Colombia. La principal dificultad es la infraestructura portuaria porque es real, es física no es una incomodidad”.

Frente a las quejas de los pasajeros y a las iniciativas en materia regulatoria ante temas de protección al consumidor, Ortiz dice que en muchas ocasiones propuestas que parecieran ser positivas para el consumidor también están siendo contraproducentes. Pone como ejemplo, tener mínimos y máximos tarifarios, y regular precios. “Hay que dejar que haya más competencia, hay que liberar los espacios aeroportuarios, hay que dejar que las líneas aéreas entren, y la competencia regula el precio”.

También explicó la situación en materia de equipaje y por qué se incluye en la tarifa. “El 60 % de la gente lleva equipaje y entre el 40 y 45 % no lleva equipaje. Hay mercados que más de la mitad de pasajeros no llevan equipaje. ¿Por qué le tengo que cobrar el equipaje? Porque si me obligan a incluirlo, lo vamos a tener que cobrar, a todos, lo usen o no lo usen, porque el equipaje es muy caro de transportar, pesa mucho, por tanto consume combustible (y es una de las variables que más impacta en los costos), hay que cargarlo, subirlo y agarrarlo, alguien tiene que bajarlo, etiquetarlo, es costoso mover el equipaje, por eso hay que dejarle al cliente la libertad de escoger. El que quiera equipaje lo lleva y el que no, no. Porque si no lleva, ¿para qué se lo vamos a cobrar? Entonces, forzar esto solo causa que los precios suban”, dice Ortiz.

En torno a la sobreventa, advierte que la realidad es que la gente no se presenta a los vuelos. “Y en esta industria, cuando uno planifica un vuelo, se compromete a operarlo, con cinco o 180 pasajeros a bordo”. Señaló que habría que hacer un cálculo estadístico del índice y eso representaría subir los precios 15 a 20 %. Puede salir, como se dice en la calle, el tiro por la culata y puede ser que termine siendo contraproducente en lugar de beneficioso para los consumidores”, puntualiza Ortiz.