Hace unos días, una colega a quien admiro profundamente me envió una ilustración después de varias semanas especialmente difíciles. Era un iceberg. En la superficie, una mujer sonriente con sus hijos y su emprendimiento, bajo una frase que tantas hemos recibido como elogio: “¡Ella puede con todo!”. Debajo del agua, aquello que no suele recibir aplausos: responsabilidades acumuladas, decisiones complejas, renuncias silenciosas y un cansancio que no aparece en ninguna evaluación de desempeño.
La imagen me hizo pensar en mí, en las ejecutivas que acompaño en procesos de desarrollo y en esas conversaciones que ocurren después de las reuniones, cuando ya no hay nada que demostrar. Durante años hemos celebrado precisamente la parte visible del iceberg: la capacidad de responder a todo, incluso en circunstancias extraordinarias. Pero resistencia y alto desempeño no son sinónimos. La primera permite soportar una exigencia; el segundo exige generar resultados y sostenerlos en el tiempo. Confundirlos puede llevarnos a premiar el sacrificio en lugar de la efectividad.
En 2014, Indra Nooyi, entonces CEO de PepsiCo, cuestionó públicamente la idea de que las mujeres pudieran “tenerlo todo”. Lo hizo desde una trayectoria empresarial excepcional y al reconocer las renuncias que había enfrentado en su vida familiar. Su intervención fue importante porque desafió la imagen de la ejecutiva que resuelve todas las exigencias sin costo alguno.
Más de una década después, considero que debemos cambiar el centro de la conversación. Seguimos preguntando a cada mujer cómo consigue equilibrar su vida profesional y personal, como si la respuesta dependiera exclusivamente de administrar mejor su tiempo. La pregunta estratégica es otra: ¿qué condiciones están creando las organizaciones para que el talento pueda crecer sin convertir el sacrificio permanente en un requisito?
El informe Women in the Workplace 2025, de McKinsey y LeanIn.Org, identifica diferencias en las aspiraciones de promoción de hombres y mujeres en las empresas estadounidenses analizadas. También muestra la importancia del apoyo recibido para el desarrollo profesional. La lectura empresarial no debería ser que las mujeres carecen de ambición, sino que las aspiraciones y las decisiones de carrera están influidas por las oportunidades, el respaldo y las condiciones que encuentran. Aunque estos resultados no pueden generalizarse a todas las mujeres ni a todos los mercados, sí plantean un interrogante pertinente para nuestras organizaciones: ¿cuánto potencial dejamos de desarrollar por barreras que nosotros mismos mantenemos?
La maternidad hace visible esa tensión. Una ejecutiva puede tener la experiencia, el criterio y las competencias para asumir mayores responsabilidades y, durante una etapa de su vida, requerir otra organización del tiempo o mayor autonomía. Ninguna de esas circunstancias determina por sí misma su potencial. Sin embargo, cuando los criterios de promoción confunden compromiso con una única forma de presencia, corremos el riesgo de que las oportunidades se distribuyan de acuerdo con la disponibilidad percibida y no con la contribución real.
Hay una dimensión menos visible que merece atención: las conversaciones que no ocurren. Algunas profesionales evitan expresar necesidades o plantear ajustes por temor a que se interpreten como falta de compromiso. No siempre se trata de una prohibición explícita; a veces basta con observar quién recibe los proyectos estratégicos, a quién se considera para una promoción o qué conductas reciben reconocimiento. Cuando las expectativas no se pueden discutir abiertamente, las decisiones de talento se toman con información incompleta.
Aquí la seguridad psicológica aporta un marco valioso. Amy Edmondson la ha estudiado como la creencia compartida de que un equipo permite asumir riesgos interpersonales, como hacer preguntas, admitir errores o expresar preocupaciones, sin temor a consecuencias humillantes. Aunque el concepto no se limita a la maternidad, resulta pertinente para analizar si una persona puede hablar de sus necesidades y responsabilidades sin anticipar una penalización profesional. La seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia: significa que la conversación necesaria para alcanzar mejores resultados puede darse con confianza.
Para una organización, el silencio también tiene consecuencias. Una empresa puede descubrir demasiado tarde que una profesional valiosa está considerando salir, que ha descartado una promoción o que sus condiciones de trabajo han dejado de ser sostenibles. En ese momento, los planes de sucesión, las proyecciones de retención y las inversiones en desarrollo pueden verse afectados. La sostenibilidad del talento, por tanto, no es solamente un asunto de bienestar: es una cuestión de continuidad de capacidades y de gestión del riesgo organizacional.
Esta discusión exige reconocer, además, que las trayectorias profesionales no parten de las mismas condiciones. En Colombia, las mediciones del DANE sobre trabajo doméstico y de cuidado no remunerado muestran una distribución desigual de estas responsabilidades entre mujeres y hombres. Las implicaciones no se limitan al tiempo disponible: también afectan las posibilidades de movilidad, formación, participación en redes y aceptación de nuevos desafíos. Por eso, las respuestas no pueden dirigirse únicamente a las madres. La corresponsabilidad de los hombres y las condiciones para ejercer el cuidado deben formar parte del diseño organizacional.
¿Qué deberían revisar, entonces, los equipos directivos? Primero, sus criterios de evaluación y promoción: distinguir resultados, potencial y capacidad de liderazgo de supuestos sobre disponibilidad. Segundo, las trayectorias de desarrollo: reconocer que una carrera puede tener etapas de aceleración, consolidación y cambio sin que eso implique una pérdida de valor profesional. Tercero, el patrocinio: no basta con aconsejar a las mujeres con potencial; es necesario abrirles oportunidades, darles visibilidad y respaldarlas en decisiones de sucesión. Y cuarto, la coherencia cultural: una política de flexibilidad pierde credibilidad cuando su uso tiene consecuencias informales sobre la carrera.
La responsabilidad no termina en las políticas. Quienes lideramos también modelamos lo que una organización considera aceptable. Si convertimos cada sacrificio personal en una prueba de compromiso, transmitimos una expectativa difícil de sostener. En cambio, cuando hablamos con claridad de prioridades, delegamos con criterio, desarrollamos autonomía y evaluamos resultados, contribuimos a crear equipos más sólidos. Mostrar que existen responsabilidades fuera del trabajo no resta autoridad; la autoridad se construye con decisiones, consistencia y capacidad para desarrollar a otros.
Como mujer, mamá y ejecutiva, creo profundamente en la ambición profesional. Me apasiona desarrollar talento, asumir desafíos y construir resultados. También creo que maternar merece ser vivido y disfrutado, no simplemente acomodado en los espacios que deja una agenda. No propongo un equilibrio perfecto ni una carrera libre de decisiones difíciles. Propongo cuestionar que el costo personal permanente sea interpretado como una señal de excelencia.
Vuelvo al iceberg que me compartió mi colega. Lo que aparece sobre el agua importa: los logros, las promociones, las decisiones y los resultados. Pero una organización que aspira a sostener su desempeño necesita comprender también las condiciones que hacen posible esa trayectoria. No se trata de pedir menos a sus líderes; se trata de diseñar mejor las condiciones para que puedan aportar más, durante más tiempo y sin desperdiciar su potencial.
El verdadero avance no será seguir celebrando a las mujeres que parecen poder con todo. Será construir organizaciones en las que maternar no reduzca las posibilidades de liderar y en las que el éxito no dependa de cuánto de la propia vida se esté dispuesto a sacrificar. Esa es una decisión de liderazgo y, también, de negocio.
Catalina Cárdenas, directora de Desarrollo del Talento & Liderazgo