Nadie te prepara para lo que cambia cuando pasas de opinar a decidir. No la responsabilidad, que ya conocías. No el trabajo, que ya era exigente. Lo que cambia es otra cosa: la forma en que te leen. Y la forma en que empiezas a leer todo lo demás.
Durante mucho tiempo se habló de la importancia de que más mujeres llegaran a los espacios donde se toman las decisiones. Esa conversación era necesaria. Sin embargo, ha sido menos frecuente otra discusión igual de importante: qué pasa cuando efectivamente se llega a esa mesa; qué cambia, qué se gana y, sobre todo, qué se pierde.
Estar en la mesa donde se decide no es solo un reconocimiento. También es una exposición. Las decisiones dejan de ser únicamente técnicas y pasan a ser políticas, simbólicas y personales al mismo tiempo. El margen de error se reduce, el impacto se amplifica y el poder visible, que desde afuera puede parecer una meta alcanzada, desde adentro se siente más como un estado permanente de rendición de cuentas.
Hay dos costos que pocas veces se nombran con claridad.
El primero es el cambio en la forma de entender las decisiones. En la mesa donde se decide, las discusiones rara vez siguen una sola lógica. Conviven criterios técnicos, prioridades estratégicas, tiempos distintos y expectativas que no siempre están alineadas. Aprender a moverse en ese entorno, sin perder criterio ni integridad, exige una madurez que no se enseña en ningún manual. Y ese aprendizaje, casi siempre, es solitario.
El segundo costo es más estructural: en esas mesas no solo se toman decisiones, también se asignan recursos. Se define qué proyectos avanzan, cuáles se frenan y dónde se concentra el capital, financiero, político o reputacional, de una organización.
En el mundo financiero, esto tiene un nombre claro: asignación de capital. Es el proceso mediante el cual se decide dónde se invierte, qué se prioriza y qué se deja por fuera. No se trata de una decisión técnica menor; es la forma más directa de definir el rumbo de una organización. Porque el capital, en cualquiera de sus formas, siempre es limitado, y decidir su destino implica, inevitablemente, tomar posición.
Esa es la forma más concreta del poder. Y también la más exigente, porque cada decisión implica elegir, priorizar y dejar algo por fuera. No hay manera de ejercerlo sin costo.
Un ejemplo claro de esta tensión es el de Sheryl Sandberg. Como COO de Facebook, fue una de las principales responsables del modelo de negocio que impulsó el crecimiento de la compañía. Pero también estuvo en el centro del escrutinio global durante la crisis de Cambridge Analytica en 2018, cuando se reveló el uso indebido de datos de millones de usuarios.
Más allá del problema técnico, el cuestionamiento se trasladó al liderazgo. La gestión de la crisis, los tiempos de respuesta, la comunicación pública y la forma de asumir el problema fueron objeto de críticas directas. Lo que estaba en juego no era solo una decisión operativa, sino la credibilidad del modelo y de quienes lo lideraban.
No fue una crisis que la sacara del poder. Pero sí cambió la forma en que ese poder era leído. En ese contexto, cada acción y cada demora tuvieron un peso distinto. Estar en la mesa no la protegió del costo del poder; lo amplificó.
El poder visible exige una capacidad constante de negociación interna y externa. No siempre deja espacio para la ambigüedad ni para la fragilidad.
Por eso es importante decirlo con claridad: querer estar en esa mesa es legítimo. Pero también lo es reconocer que no es un lugar cómodo.
El poder exige renuncias: tiempo, privacidad, simplicidad y, a veces, incluso relaciones. No porque el liderazgo lo demande en abstracto, sino porque el contexto lo impone.
Nombrar estos costos no busca desincentivar la ambición. Al contrario: busca hacerla más honesta. Decidir crecer sin idealizar el lugar al que se llega es una forma de madurez profesional. No todas las trayectorias buscan ese tipo de exposición, pero quienes sí lo hacen merecen saber que no se trata solo de llegar, sino de sostenerse.
Estar en la mesa donde se decide no es solo ocupar un lugar. Es asumir que cada decisión deja algo por fuera. Y que ese, más que cualquier otro, es el verdadero costo del poder.
Tatiana Caycedo Amado, directora de Inversiones de CCLA