Hace algunas décadas, era impensable imaginar a una mujer liderando las decisiones más críticas de una organización o de un país. El poder tenía una forma, un tono y un perfil claramente definidos.
Sin embargo, la historia se encargó de demostrar lo contrario.
Margaret Thatcher no solo llegó a liderar una de las economías más influyentes del mundo, sino que redefinió lo que significaba ejercer autoridad en contextos de alta presión. Su liderazgo no se construyó sobre la aprobación, sino sobre la capacidad de tomar decisiones, sostenerlas en escenarios adversos y asumir el costo que implica ejercer el poder.
Décadas antes, Marie Curie había hecho lo propio en la ciencia. En un entorno que no estaba diseñado para reconocerla, construyó credibilidad desde el rigor, la consistencia y la evidencia. No pidió espacio: lo ocupó y lo defendió.
Más adelante, Indra Nooyi trasladó esta lógica al mundo corporativo. Bajo su liderazgo, el desempeño dejó de medirse únicamente en resultados financieros de corto plazo e incorporó la sostenibilidad, la cultura y la visión estratégica. Ejercer poder también es decidir qué conversaciones entran en la agenda y cuáles dejan de ser suficientes.
Hoy, esa evolución del liderazgo se manifiesta en escenarios aún más exigentes.
La misión Artemis II, a bordo de la cápsula Orion, marca el regreso de la humanidad al entorno lunar después de más de medio siglo. En este contexto, la astronauta Christina Koch hace parte de una tripulación que opera bajo un principio incuestionable: cada decisión tiene consecuencias irreversibles y el margen de error es prácticamente inexistente.
A esto se suma un elemento que conecta directamente con nuestro país. La ingeniera colombiana Liliana Villarreal lidera las operaciones de aterrizaje y recuperación de la cápsula Orion y de los astronautas en el océano Pacífico. Su trayectoria incluye roles clave en misiones anteriores, consolidando una experiencia técnica en sistemas de exploración de alta complejidad.
Junto a ella, Diana Trujillo se desempeña como directora de vuelo en el control de misión en Houston, tomando decisiones críticas en tiempo real para el éxito de la operación. Su recorrido ya había sido determinante en hitos como el aterrizaje del rover Perseverance en Marte.
Ninguno de estos roles es simbólico.
Son posiciones donde la precisión no es deseable, es obligatoria. Donde decidir tarde equivale a fallar.
Ese es el estándar real del liderazgo hoy.
Desde mi rol como directora de Desarrollo de Talento y Liderazgo, veo de manera consistente una brecha que no aparece en los indicadores tradicionales, pero que impacta directamente los resultados: mujeres altamente preparadas, con trayectoria, criterio y resultados, que aún operan bajo lógicas de validación externa.
No es un problema de capacidad.
Es un problema de posicionamiento frente al poder.
Ajustan su comunicación para no incomodar. Modulan su presencia para no parecer excesivas. Postergan decisiones clave en busca de consenso, incluso cuando el contexto exige definición.
El impacto no es menor.
En el entorno empresarial actual, el costo de no ejercer el poder se traduce en decisiones tardías, pérdida de foco estratégico, equipos desalineados y oportunidades que no se capturan a tiempo. En economías marcadas por la incertidumbre, la velocidad de ejecución y la claridad de dirección dejan de ser ventajas competitivas para convertirse en condiciones de sostenibilidad.
Cuando la autoridad se diluye, también lo hace la ejecución.
Y cuando la ejecución falla, el negocio lo resiente.
Por eso, el reto ya no es seguir hablando de preparación. Las capacidades están. La experiencia existe. El acceso ha cambiado.
El verdadero punto de inflexión está en la relación con el poder: en la capacidad de ejercerlo con criterio, de sostenerlo en momentos de tensión y de utilizarlo como una herramienta para movilizar decisiones, no como un espacio que necesita ser constantemente validado.
Porque el poder que no se ejerce, se transfiere.
Y en entornos organizacionales cada vez más exigentes, esa transferencia tiene un costo que las organizaciones ya no pueden asumir.
El liderazgo contemporáneo no necesita más permiso.
Necesita más decisión. Más claridad. Más responsabilidad frente al impacto de cada acción.
Porque, como lo ha demostrado la historia y como lo estamos viendo hoy en los escenarios más exigentes del mundo, el poder nunca ha sido neutral.
Y ejercerlo ya no es una opción.
Es una responsabilidad estratégica.
Ana Catalina Cárdenas, directora de Desarrollo del Talento & Liderazgo de Lee Hecht Harrison Colombia