Mantener la estrategia es clave para la supervivencia de los negocios legales en tiempos de crisis

Por lo general, cuando las cosas se ponen difíciles, las organizaciones suelen caer en la desesperación, olvidando la estrategia que en periodos de bonanza los hizo exitosos. Lo vivieron muchas industrias en las grandes crisis, como la pandemia, cuando flaquearon sus modelos de negocio y tuvieron que hacer maromas para sobrevivir. Las firmas de abogados que por años habían mantenido crecimientos constantes, no son ajenas a la situación actual. El impacto económico de la mayoría de las industrias las ha llevado a una desesperada reducción de precios para cubrir los desmedidos costos fijos que en otros años eran razonables. Un gran error fruto de la desesperación, cuyas consecuencias solo serán visibles en el mediano y largo plazo.

Pero ¿por qué aceptar cualquier tipo de cliente o disminuir drásticamente el valor de los honorarios, para sobrevivir, podría ser un error? Porque una firma que no es consistente en su estrategia de posicionamiento o en el perfil de clientes objetivo, puede caer fácilmente en un posicionamiento de mercado débil, conflictos entre las áreas de práctica e incluso poner en duda el liderazgo de la firma, pues son estos los desenfoques estratégicos que los competidores aprovechan para tomar ventaja y crecer.

Para evitar caer en la desesperación se debe, en primer lugar, mantener la calma y aceptar que la capacidad de entregar valor en el mercado de servicios legales reside en el conocimiento, la experiencia y el grado de involucramiento de los socios en los asuntos de los clientes. En segundo lugar, partir desde la necesidad del cliente y la honestidad de los socios para identificar en cada área de práctica la profundidad y el involucramiento del nivel senior que efectivamente se requiere en los asuntos manejados y, así mismo, el valor de los honorarios en el servicio. Por último, unido a lo anterior, identificar las áreas de práctica que son “impulsoras de la rentabilidad”, las que son “impulsoras de volumen” y para cada una de ellas definir una estrategia de marketing diferente.

El problema que enfrentan las firmas, y sus socios, es que todo lo quieran clasificar como “altamente sofisticado”. El mejor indicador de que vale la pena repensarlo es la presión que ejercen los clientes en torno a los precios o su percepción respecto de dónde encuentran el valor de los servicios. Según Jack Gabarro y David Maister, profesores de la Universidad de Harvard, las prácticas en servicios profesionales son clasificables en cuatro espectros según el rango de sofisticación del servicio: “commodity: servicios rutinarios, económicos y eficientes”; “procedure: problemas más complejo con muchas partes interrelacionadas”; “gray hair: problemas mayores en los que el cliente tiene algo de conocimiento” y “rocket science: problemas únicos, de alta dificultad, con grandes consecuencias para el cliente”.

Esta clasificación solo se logrará a través de un trabajo concienzudo al interior de la firma, liderado por los socios, que permita identificar el grado de sofisticación en función del nivel de la complejidad de los asuntos, pero también de la experticia de los socios. Según los profesores de Harvard, “solo las áreas de práctica exitosas son conscientes de este espectro”.

Superado el proceso de clasificación de los servicios dentro de las áreas de práctica, en el que no debe ser fácil poner de acuerdo tantos egos, emerge una estrategia sólida, ejecutable aun en momentos de crisis, que: 1) garantiza, el mejor precio de los servicios commodity y procedure, en los que los clientes esperan poco involucramiento de los socios y que son los servicios o las áreas de práctica “impulsoras de volumen”. De esta manera, se pretende que este tipo de servicios, en tiempos de crisis, mantenga la base de facturación de la firma y, por supuesto, ocupado al equipo; 2) permite concentrar las acciones de mercadeo en las áreas de práctica clasificadas en gray hair y rocket science, posicionando la experticia de los socios que lideran la firma, donde reside el valor agregado y, según la complejidad del caso, se hace menos relevante el valor de los honorarios. Estas deberían ser las áreas de práctica “impulsoras de rentabilidad”, incluso en épocas de vacas flacas.

En línea con lo anterior, el área de Gestión Humana de la firma es clave en el proceso de selección de personal: ¿Todas las áreas de práctica requieren profesionales con las mismas características? No necesariamente. Y esta afirmación se hace más allá del nivel de conocimientos legales requeridos. Se hace pensando en otros elementos clave como en habilidades blandas y capacidades adicionales que serán cruciales para que cada área de práctica se desarrolle en línea con sus necesidades. Las áreas de práctica más sofisticadas requieren equipos con mejores credenciales, pero también con mayor capacidad de comunicación y de empatía con los clientes. Por ello, es importante entender a profundidad el negocio, tanto desde las características de su entorno, como desde adentro, profundizando en el funcionamiento de las áreas de práctica y sus colaboradores. En este punto cobra sentido hablar de la “marca empleadora” como aquella que es capaz de atraer talento por comunicar de forma clara su visión, propósito y valores, así como el entorno en que se desarrollarán los profesionales que hagan parte de la organización.

Volviendo a las preguntas iniciales: ¿es positivo traer cualquier tipo de cliente de épocas de crisis? La respuesta es no. Así seamos muy conscientes de la clasificación de las áreas de práctica, eso no garantiza que todos los prospectos están en la disposición de pagar el valor de la experticia del equipo de abogados. Aceptar cualquier tipología de clientes, puede llevar a la firma a incurrir en un problema de flujo de caja. Un tema que no es menor cuando el mayor costo en el estado de pérdidas y ganancia de esta industria es el de personal.

En conclusión, el marketing en el sector legal durante tiempos de incertidumbre requiere una comprensión detallada del negocio que, lejos de superficialidad y egos, permita entender la firma como una empresa, y cuyo análisis esté sustentado en datos cualitativos y cuantitativos que permitan definir o redefinir su estrategia, adaptándose a factores que muestren su realidad en el mercado. Estructurar y ejecutar una estrategia para posicionarse y desarrollar negocios acordes con ello puede ayudar a las firmas a lograr un tránsito tranquilo en tiempos de turbulencias y llegar a buen puerto.