Las "drásticas" medidas para rescatar a la icónica marca Levi Strauss

En su momento de gloria llegó a ser más grande que Nike. Pero con la aparición de nuevas modas y competidores, el tradicional vaquero tuvo que luchar para no pasar a la historia.

En 1997 llegó a registrar ventas anuales de US$7.100 millones; en 2000 cayeron a US$4.000 millones.

Tenían que reaccionar rápido. Nuevas modas y una dura competencia por parte de empresas como Walmart y Gap le pusieron el camino cuesta arriba. La compañía tuvo buscar con urgencia la manera de repuntar.

Foto: Chip Bergh, director ejecutivo de Levi Strauss & Co/ En 1997 Levi Strauss llegó a tener ventas anuales de US$7.100 millones; en 2000 cayeron estrepitosamente a US$4.000 millones.

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En 2011 el timón de la firma quedó manos de Chip Bergh. Venía con una experiencia de 28 años en P&G, donde había trabajado en los últimos años en productos como el desodorante Old Spice.

"Era una oportunidad para marcar la diferencia y dejar un legado", le dijo Bergh a BBC.

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"Había que bajar los costos y reducir el marketing para ahorrar dinero", comentó Bergh.

El entonces nuevo director ejecutivo le envió seis preguntas a los 60 directores más importantes de la compañía sobre las fortalezas y debilidades del negocio y los empezó a entrevistar.

"Cuando iba como en la entrevista número 15, estaba bastante claro lo que se tenía que hacer".

"No había estrategia, no había una directriz en la organización... la gente estaba frustrada", comentó.

Bergh decidió invertir en las instalaciones de la empresa, amplió el rango de productos (especialmente la ropa de mujer) y abrió nuevos mercado como Rusia, China e India.

Por otro lado, el comercio electrónico de la compañía, que antes estaba en un lugar secundario, fue modernizado y expandido.

Despedir a los máximos ejecutivos

En paralelo, cambió a los máximos ejecutivos. En sus primeros 18 meses reemplazó a 9 de los 11 miembros del equipo que tomaba las decisiones estratégicas. De los actuales 150 jefes de alto rango, dos tercios llevan apenas dos o tres años en la compañía.

"No solo había que cambiar el negocio; había que cambiar la cultura. Y la mejor manera de cambiar al cultura es cambiar a los líderes".

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Bergh reconoce que el cambio fue dramático; a veces traumático. "Siempre hay que hacer lo más duro que está bien, en vez de lo más fácil que está mal".

Aparentemente esa habilidad para tomar decisiones rápidas la aprendió los dos años que estuvo en el Ejército tras la secundaria.

"Tienes que aprender a ganarte el respeto, construir confianza, estar dispuesto a tomar decisiones, entrenar a la gente. Todas esas habilidades son transferibles al mundo corporativo".

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A Bergh le gusta compartir parte de la historia de su vida. Cuenta que proviene de una familia disfuncional de los suburbios de Nueva York. Su padre -un vendedor de publicidad que trabajaba 14 horas al día- era alcohólico.

En su casa había habitualmente peleas y gritos. Eso, quizás, influyó en que hoy es un hombre que no grita, no bebe y no le afectan mucho las situaciones difíciles, según dice.

Y al mismo tiempo, esa calma va acompañada de una mano dura que aparentemente no tiembla a la hora de hacer cambios radicales.

"Reinventarse una y otra vez"

La estrategia de Bergh pareciera estar dando buenos resultados.

Se espera que 2017 sea el quinto año consecutivo de aumento en las ganancias.

El analista Marshal Cohen, de la empresa de investigación de mercado NPD, dice que una vez más Levi Strauss ha logrado reinventarse para una nueva generación.

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Bergh dijo que el trabajo aún no ha terminado.

"Hemos hecho buenos avances. ha sido duro y ha tomado más tiempo del que esperaba".

"No estoy satisfecho con el lugar donde estamos. Todavía tenemos mucho más trabajo que hacer", dijo.

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